TEORI OM ORGANISATIONSSTRUKTUR

Den formelle struktur i organisationer, forstået som måden en organisation koordinerer og opdeler arbejdsopgaverne for at sikre en effektiv implementering af organisations mål, har betydning for organisationers innovationsevne.

Skrevet af Pernille Bekke

Nogle strukturer understøtter innovation, mens andre kan have den modsatte virkning. Her kan du læse om betydningen af organisationers formelle strukturer i forhold til innovation samt, en karakteristik af, hvilken organisationsstruktur, der bedst understøtter innovation.

Det er teoretikere inden for contingency teorien, der har undersøgt linket mellem organisationers struktur og innovation.

På baggrund af en omfattende komparativ undersøgelse identificerede Tom Burns og G.M. Stalker (1961) to forskellige idealtypiske organisationsformer, som udgør hinandens modsætninger: Den mekaniske og den organiske (Burns & Stalker 1994: 119). De to organisationsformer har forskellig indvirkning på organisationens innovationsevne.

Den mekaniske organisation - bureaukratiet
Den mekaniske organisationsforms karakteristika er en meget centraliseret og stiv organisationsstruktur med faglig specialisering, standardisering, formalisering og regelstyring, med vægt på klare hierarkiske relationer.

Den mekaniske organisationsform bygger på Max Webers (1971) idealtypiske bureaukratimodel, hvorfor begrebet bureaukratisk ofte anvendes i stedet for mekanisk.

Max Weber identificerer rutiner, forudsigelighed og orden som essensen af bureaukratiet. Andre centrale komponenter i Webers bureaukratimodel er endvidere den faste arbejdsdeling, specialiseringen samt den hierarkiske struktur med et system af over- og underordnede stillinger, hvor de med størst myndighed har opsyn med dem med mindre.

Bureaukratiets karakteristika
Weber fandt frem til, at karakteristika ved de fleste bureaukratier var, at hierarkiet fastholdt magten og styrede kontrollen gennem en top-down kæde af kommandoer og ved at inddele arbejdet i specialiserede opgaver og rutiner. Rutinerne krævede en række omfattende regler og administrative reguleringer, som effektivt begrænsede mellemledernes beslutningsmuligheder.

Fordelene ved den mekaniske og den bureaukratiske organisationsform er de klare ansvarsforhold, forudsigeligheden og standardisering, som fremmer effektivitet.

I forhold til at skabe innovation er ulempen, at det let bliver et mål i sig selv at følge reglerne. Der argumenteres for, at bureaukratiet besidder en grundlæggende konservatisme, der gør at nye ideer og løsninger altid vil opfattes som en trussel og at bureaukratiet kvæler den risikovillighed, som mange mindre iværksættervirksomheder besidder, og som er nødvendig for innovation.

Manglende risikovillighed
Forklaringen på dette skal ifølge Victor Thompson (1969) findes i de forskellige former for fiasko. Hvor fiasko for en iværksætter ”blot” er at tabe penge, så er fiasko for en bureaukrat knyttet til tab af hendes identitet. Hendes fejl vil være knyttet til hendes omdømme, så længe hun er i organisationen, og vil ændre hendes identitet på negativ vis. Derfor er innovation mere risikabelt for en bureaukrat end for en iværksætter.

Derudover er de ansatte i bureaukratiet mere optaget af den interne fordeling af magt og status end organisationens mål (Thompson 1969).

Lange og komplicerede beslutningsprocesser
De mange hierarkiske niveauer i organisationen gør endvidere, at beslutningsprocesserne bliver lange og komplicerede. I forhold til innovationen betyder det, at en ny ide skal igennem mange forskellige hierarkiske niveauer i organisationen.

En konsekvens heraf er, at ideen ofte ændrer indhold, bliver udvandet – eller helt forsvinder. Samtidig medfører de faste rutiner, procedurer og regler, at der ikke findes rum eller ressourcer i organisationen til at tage hånd om nye ideer.

Innovation er en usikker aktivitet, hvor output ikke kan forudsiges på forhånd, hvilket ikke harmonerer med den mekaniske organisations effektivitetskrav og den ”produktionsideologi”, som hersker i bureaukratiet (Thompson 1969).

Fagorienteret specialiststruktur
Endvidere vil alt for rigide hierarkiske organisationer, hvor der ikke er en tæt integration mellem funktionerne i organisationen, og hvor kommunikationen er envejs og top-down, ikke fremme de informationsstrømme og det tværfunktionelle samarbejde, som er vigtige elementer i forhold til innovation.

Dette skyldes, at den funktionelle arbejdsdeling er med til at udvikle en stærk fagorienteret specialiststruktur, som kan resultere i ”afdelingsegoisme” og en manglende forståelse og indsigt i andres arbejde.

På baggrund af ovenstående er det muligt at opsummere, at det, der virker hæmmende i forhold til innovation ved den bureaukratiske og mekaniske struktur, er:

Den organiske struktur – Adhocratiet
Modsat den mekaniske organisationsform understøtter den organiske organisationsform innovation. Innovation skabes i en organisk organisation, da der her er en løs struktur uden for megen kontrol, som opmuntrer til bottom-up initiativer, og i organisationer hvor der er en høj grad af commitment til organisationens succes.

Den organiske struktur er mere løst organiseret med mindre specialisering og formalisering uden stive regelsystemer, men med åben kommunikation både horisontalt og vertikalt samt engagement til organisationens mål frem for ”regelrytteri”.

Organisationsstrukturen i en innovativ organisation er kendetegnet ved fleksibilitet, åbne grænser mellem afdelinger og fagområder samt en spredning af magten i organisationen. Henry Mintzberg betegner denne organisationsform som Adhocratiet. Adhoctratiet er baseret på principperne i den organiske organisationsform, som Burns og Stalker har identificeret.

Mintzberg
Ifølge Mintzberg betyder innovation, at organisationen bevæger sig væk fra de etablerede mønstre og løsninger. Derfor kan den innovative organisation ikke bruge nogen form for koordinering, der er baseret på standardisering (Mintzberg 1983).

Dette skyldes, at standardiseringen fremkalder et miljø, hvor regler og principper bliver vigtigere end ”sund fornuft”.

Adhockratiet er en fleksibel organisation, der er baseret på en tværfagligt sammensat arbejdsstyrke bestående af forskellige former for eksperter.

Eksperterne samarbejder i adhoc-projektgrupper om specifikke innovationsprojekter samtidig med, at de opretholder en forbindelse til eksperter inden for deres eget fagområde gennem organisatorisk funderede funktionelle enheder.

Læring og viden skabes i projektgrupperne, som ofte består af eksperter fra forskellige dele af organisationen. De ansattes karriere er struktureret omkring projekterne frem for gennem hierarkiet. Beslutningskompetencen er spredt ud mellem ledere og ikke-ledere på alle niveauer i hierarkiet afhængig af, hvilke beslutninger, der skal træffes .

Koordineringen sker ikke gennem standardisering, formelle regler og kontrol, men gennem gensidig tilpasning, hvilket vil sige at arbejdskoordineringen sker gennem uformel kommunikation, fx i små arbejdsgrupper, hvor medarbejderne kender hinanden.

 Sammenfattende kan det opsummeres, at det, som fremmer innovation ved den organiske organisationsform, er:

Et kontinuum
De to typer af organisationer, der er skitseret i ovenstående, repræsenterer to radikale organisationstyper, som udgør hinandens modsætninger. De to organisationstyper skal ses på et kontinuum med den mekaniske i den ene ende og den organiske i den anden og med flere mellemliggende organisationsformer, som i forskellige grader kan karakteriseres som mekaniske eller organiske (Thompson 1969: 125). Der er ingen af de omtalte ”stereotype” organisationsformer, der per definition er ”gode” eller ”dårlige”.

Formalisering af rutiner kan fx være fordelagtig i lufthavstrafikken eller på et sygehus. Endvidere er Adhocratiet ikke egnet til at varetage almindelige driftsopgaver. Her vil den være økonomisk ineffektiv på grund af de høje kommunikationsomkostninger, som opstår, fordi folk er nødsaget til at tale meget sammen og udveksle og kombinere viden (Mintzberg 1983).

Til trods for, at bureaukratibegrebet ofte bruges som et nedsættende udtryk, udspringer bureaukratiet af en erkendelse af, at store organisationer ikke kan eksistere uden en grundlæggende formel struktur. Spørgsmålet er dog, hvor mange arbejdsområder, der bliver formaliseret, og hvor dybt man formaliserer arbejdet (Bakke & Fivelsdal 1999: 37). Ifølge Mintzberg vil den organiske form, Adhocratiet, være bedst til at understøtte innovation (Mintzberg 1983).

Den ”tohåndede” organisation
Spørgsmålet er, om det ikke er muligt at indrette organisationen således, at den både kan skabe effektive (mekanisk) og innovative løsninger (organisk) på samme tid, da det for nogle organisationer er nødvendigt?

Nogle argumenterer for, at de to aktiviteter innovation og effektivitet er så basalt modsætningsfyldte aktiviteter, at det ikke er muligt for en organisation at indeholde begge elementer (Grant 2005: 354-355). Andre argumenterer modsat for, at det ikke alene er muligt, men også nødvendigt, at organisationer både har fokus på effektivitet og innovation (Tushmann & Smith 2004).

For at få succes og overleve skal organisationer både håndtere i dags krav om effektivitet og morgendagens krav om innovation og udvikling. En af de organisationstyper, som formår at håndtere disse modstridende funktioner samtidig er ”Ambidextrous organizations”, der betyder den tohåndede organisation (Tushmann & Smith 2004) eller hypertext organizations (Nonaka 1994).

Karakteristika ved denne type organisation er, at den kombinerer styrkerne ved den organiske (innovation) og den mekaniske (effektivitet) organisationsform. Det vil sige stabiliteten og effektiviteten fra den mekaniske og dynamikken fra den organiske.

Dette kræver, at organisationen indeholder flere forskellige strukturer, processer, kulturer og ledelsesformer, som er knyttet til henholdsvis den organiske og den mekaniske organisationsform i den samme organisation.

Strukturen spiller således en central rolle i forhold til innovation. Til trods for vigtigheden af en formel struktur i organisationen, som understøtter innovation, så er det også anerkendt viden, at det ikke kun er den formelle struktur, der påvirker adfærden i organisationer.

Adfærden påvirkes også af de mere uformelle strukturer i organisationen og deres normer, værdier og den kultur, som er i organisationen.